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창업자의 ‘경영 지속’ 착각: 오해에서 전환까지

일반 리포트 2025년 05월 10일
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목차

  1. 요약
  2. 창업자 주도의 경영 전략: 초기 오해의 기원
  3. 성장 과정에서 불거지는 구조적 갈등과 실패
  4. 역할 전환을 위한 교훈과 향후 방향
  5. 결론

1. 요약

  • 스타트업 창업자들은 '창업자는 경영을 계속해야 한다'는 오해에 휘둘리곤 한다. 초기 단계에서는 MVP(Minimum Viable Product)와 J-커브 전략이 효율적으로 작용할 수 있지만, 기업이 성장하는 과정에서는 이러한 접근법들이 실패의 위험을 내포할 수 있다. 특히, 창업자가 경영 역할을 지속하는 것에서 비롯된 조직 불일치와 공동창업자 갈등이 심각한 문제로 대두되고 있다. 이 보고서는 이러한 경향의 기원과 실전에서 마주치는 다양한 문제점들을 분석하며, 창업자가 경영 역할 전환을 제대로 인지하고 대처할 수 있는 방법론에 대해 깊이 탐구한다.

  • MVP와 J-커브 모델은 특히 스타트업의 초기 전략에서 중요하지만, 최근에는 그 본질이 잘못 해석되고 있다. 예를 들어, 기술 발전이 이루어진 현시점에서 MVP의 필요성이 간과되는 경향이 높아지고 있으며, 이는 오히려 시장 경쟁에서 불리한 상황을 초래할 수 있다. 또한, J-커브 전략 역시 단순히 초기 적자를 감수하는 것만으로는 충분하지 않다는 사실이 점차 확인되고 있다. 실제로 이러한 전략이 잘못 적용되면, 과거의 수많은 실패 사례처럼 기업의 생존이 위협받을 수 있다.

  • 창업자 주도의 판매 또는 Founder-Led Sales 접근법은 고객과의 유기적 관계를 통해 비전을 실현할 수 있는 매력적인 전략이지만, 너무 많은 책임을 창업자에게 부여하는 경우 지속 가능한 조직 성장에 악영향을 미칠 수 있다. 초기 고객의 피드백을 독단적으로 결정해 나가는 경향은 '제품-시장 적합성의 착각'으로 이어질 수 있으며, 이는 결국 의사결정의 비효율성을 초래한다. 따라서 창업자는 고객 중심의 관점을 유지하며, 데이터 기반의 의사결정을 통해 비전과 전략을 조율해야 할 필요가 있다.

  • 성장 과정에서는 공동창업자 간의 갈등, 경영 철학과 인사 시스템의 불일치, 조직 전략의 점검 등이 심각한 문제로 대두되고 있다. 특히 공동창업자 간의 소통 부족은 불신을 초래하고, WeWork의 사례는 경영 철학과 인사 시스템 간의 괴리가 어떤 재앙적 결과로 이어질 수 있는지를 여실히 보여준다. 이는 창업자들이 조직 내에서의 역할을 재조정하고 체계적인 소통을 통해 갈등을 예방할 필요성을 시사하는 바다.

  • 마지막으로, 경영 역할 전환을 위한 교훈들은 특단의 변화를 요구한다. 창업자는 신중히 파트너를 선택하고, 급격한 성장에도 품질을 유지하며, 자율적 경영을 벗어나야 한다. 전문가 경영인 채용과 권한 위임은 조직의 효율성을 높이고, 지속 가능한 경영 체계로 나아가는 방법론으로 자리 잡아야 한다.

2. 창업자 주도의 경영 전략: 초기 오해의 기원

  • 2-1. MVP·J-커브 전략의 한계

  • MVP(Minimum Viable Product)와 J-커브 모델은 스타트업 경영 전략에서 중요한 요소로 자리 잡고 있으나, 그 적용에는 뚜렷한 한계가 있다. 최근 스타트업 환경에서는 ‘MVP는 더 이상 필요 없다’는 주장도 증가하고 있으며, 이는 새로운 기술이 발전함에 따라 생긴 잘못된 인식에서 비롯된다. MVP의 본질은 고객 반응을 최적으로 검증하기 위한 최소 기능 제품의 출시로, 이를 통해 기업은 시장에서의 가치를 조기에 확인하는 기회를 갖는다. 그러나 기술 발전으로 인해 더 빠른 출시가 가능해짐에 따라 MVP의 필요성이 간과되는 경우가 많다. 이러한 경향은 기술적 구현 속도를 마케팅 전략의 핵심으로 여기도록 만든다.

  • J-커브 모델은 초기 적자를 감수하고 이후 폭발적 성장을 목표로 하는 스타트업의 특성을 설명하는 데 유용하지만, 최근에 불거진 ‘이제는 J-커브가 낡았다’는 주장은 각 기업의 성장 조건과 관계없이 마치 한 가지 접근법 만으로 성공이 보장되는 것처럼 착각할 수 있다. 과거 기업들이 잇달아 실패한 사례를 들며 J-커브를 문제로 지적하는 목소리도 있지만, 실제로 문제는 잘못된 모델을 적용한 것일 뿐 J-커브 자체의 유효성은 여전히 존재한다. 또한, J-커브 성장은 단순히 초기 비용을 감수하는 것으로 이루어지는 것이 아니라, 지속 가능한 비즈니스 모델과 소비자 가치를 중심으로 분석된 전략적 접근이 필요하다는 사실을 깨닫아야 한다.

  • 2-2. Founder-Led Sales의 매력과 맹점

  • Founder-Led Sales는 창업자가 직접 고객과의 접점을 통해 판매 활동을 주도하는 접근법을 의미하며, 많은 스타트업에서 초기 단계 필수 전략으로 여겨진다. 창업자 주도의 영업 방식은 창업자 자신의 비전과 고객에 대한 깊은 이해를 바탕으로 한 효과적인 시장 진입 전략이 가능하다는 장점이 있다. 하지만 문제는 창업자가 전적으로 영업을 책임지게 될 경우, 제품 개발과 고객 서비스에 대해 지나치게 집중하게 되어 조직의 지속 가능한 성장을 저해할 수 있다는 점이다.

  • 특히 초기에 창업자만이 고객 니즈를 파악할 수 있으며, 이러한 과정에서 제품-시장 적합성을 강조해야 한다. 그러나 만약 창업자가 고객의 피드백을 무시하고 독단적으로 결정을 내리는 상황이 발생한다면 이는 ‘제품-시장 적합성의 착각’ 현상으로 이어질 수 있으며, 이는 다시 창업자의 조직 내 의사결정 과정에 부정적인 영향을 미친다. 여기에 더해, 초기 고객을 겨냥한 판매 전략이 제한적일 경우 장기적으로 영업 목적을 달성하지 못할 위험이 있으므로, 이 과정에서 창업자는 자신의 시장 중심적 비전과 데이터 기반 의사결정을 균형 있게 조율해야 한다.

3. 성장 과정에서 불거지는 구조적 갈등과 실패

  • 3-1. 공동창업자 간 대화 부재와 갈등 동학

  • 많은 스타트업에서 공동창업자 간의 갈등은 흔히 발생하는 문제이다. 이러한 갈등은 대개 명확한 의사소통의 부재에서 기인한다. 예를 들어, 한 스타트업의 공동창업자들은 주요 결정사항에 대해 서로 다른 의견을 가진 채로, 대화 없이 각자의 입장에서 행동하게 되었다. 이로 인해 서로에 대한 불만이 쌓이고, 결국에는 신뢰가 무너지는 상황에 이르렀다. 이러한 경험을 통해 알 수 있는 점은, 정기적인 소통의 필요성과 각 공동창업자가 상대방의 관점을 이해하려는 노력이 필수적이라는 것이다. 대화와 피드백의 부재는 협력의 기초를 흔들고, 이는 장기적으로 회사의 성장에 심각한 악영향을 미친다.

  • 3-2. 경영 철학과 인사 시스템의 불일치(WeWork 사례)

  • 위워크(WeWork)의 사례는 매우 실질적인 경영 철학과 인사 시스템 간의 불일치로 인해 발생한 실패를 잘 보여준다. 위워크는 외부 고객에게는 자율성과 창의성을 강조한 반면, 내부 직원들에게는 통제적인 운영을 강요하였다. 이로 인해 경영 철학과 인사 실행 체계 간의 괴리가 발생하게 되었고, 이는 결국 조직의 신뢰를 떨어뜨리고 성과 저하로 이어졌다. 위워크는 인사 시스템을 통해 그들의 경영 철학을 체화하지 못했고, 이로 인해 직원들이 느끼는 소외감과 불신이 커졌다. 이는 결국 회사의 상장 실패로 이어지며, 경영 철학의 일관성이 얼마나 중요한지를 보여주는 사례가 되었다.

  • 3-3. 조직·채용 전략의 시점 재고 필요성

  • 스타트업의 성장 과정에서 조직과 채용 전략의 시점 재고는 필수적이다. 많은 스타트업이 초기에는 빠른 성장과 인재 확보에 초점을 맞추지만, 이들은 성장 속도가 증가하면서 운영 구조에 대한 재정비가 필요하다. 채용이 단순히 헤드카운트를 채우는 것이 아니라, 조직의 전략과 비전에 맞는 적합한 인재를 찾는 것이 중요하다. 과거의 채용 방식은 성과 기준이 아닌 스펙 중심이었지만, 현재와 미래에 걸쳐서는 보다 전략적으로 접근해야 한다. 즉, 인재를 단순히 채용하는 것이 아니라, 조직의 목표와 방향에 맞춘 구조적 연결이 필요하다. 이는 조직의 성장 가능성을 높이는 중요한 요소로 작용할 것이다.

4. 역할 전환을 위한 교훈과 향후 방향

  • 4-1. 실수에서 배우는 세 가지 핵심 깨달음

  • 창업자가 경영을 하는 동안 겪는 실수들은 많은 경우 비즈니스의 성공 여부를 좌우하는 중요한 요인이 됩니다. 여러 전문가들이 지적하듯, 창업자들은 종종 경험을 통해 큰 교훈을 얻게 됩니다. 특히, 아래와 같은 세 가지 핵심 깨달음은 향후 경영 전환에 있어 필수적인 요소로 작용할 것입니다.

  • 첫째, 자신이 파트너로 삼을 수 있는 사람들을 신중하게 선택해야 합니다. 창업 초기의 열정과 속도로 인해 종종 가까운 사람들과 함께 시작하게 되지만, 그 이면에는 심각한 갈등과 오해가 잠재되어 있습니다. 실제로, 마크 저커버그와 에두아르도 사베린의 초기 파트너십 사례처럼, 가치가 다른 파트너가 갖는 위험성을 간과하는 경우가 많습니다. 이는 사업이 성장함에 따라 더욱 드러나게 됩니다. 따라서, 창업자는 초기 단계에서 잠재적 파트너가 본인의 가치와 미션에 부합하는지를 명확히 평가해야 할 필요가 있습니다.

  • 둘째, 성장을 추구하는 과정에서 품질이나 조직의 기반을 잃지 않아야 합니다. 창업자들은 종종 급격한 성장을 위해 팀을 확장하거나 마케팅에 막대한 예산을 투자하는 경향이 있습니다. 하지만 이런 급격한 변화가 실제 비즈니스 모델이나 고객 경험의 개선없이 이루어질 경우, 기업은 실패의 길로 접어들 수 있습니다. 예를 들어, WeWork는 빠른 확장으로 인해 그릇된 기업 문화를 양산하고 결국 붕괴의 길로 나아갔습니다. 창업자는 내실 있게 사업을 확장하는 것이 중요하다는 점을 잊지 말아야 하며, 성장보다 조직의 건전성과 효율성을 우선시해야 합니다.

  • 셋째, 사업에 대한 지나친 집착은 창업자의 판단력을 흐릴 수 있습니다. 많은 창업자들이 자신의 정체성을 사업과 동일시하여, 변화의 시점을 망각하거나 더 나은 기회를 접지 못하는 경우가 발생합니다. 제프 베조스가 강조한 것처럼, 모든 기업은 시작과 종료의 주기를 가지고 있으며, 이를 이해하는 것이 필요합니다. 즉, 비즈니스가 성장을 하더라도 끊임없이 외부 환경을 고려하고 필요시 과감하게 방향을 전환하는 것이 경영자의 중요한 역할 중 하나입니다.

  • 4-2. 전문 경영인 채용과 권한 위임의 필요성

  • 스타트업이 일정 단계에 도달하면, 전문 경영인의 채용과 역할 분배가 필수적인 전략으로 부각됩니다. 창업자가 자율적 경영을 수행하던 초기 단계에서는, 개인의 인사이트와 비전이 중심이 되지만, 기업이 성장함에 따라 보다 복잡한 조직 구조와 관리가 요구됩니다. 이 과정에서 전문 경영인의 도움이 필요합니다.

  • 전문 경영인은 특정 분야의 경험과 전문 지식을 바탕으로 성장단계에 맞는 전략을 수립하고 실행할 수 있는 역량을 갖춘 인재들입니다. 그들의 입사는 조직의 운영 효율성을 높이고, 창업자는 더 중요한 고지에서 전략적 결정을 내리는 데 집중할 수 있게 도와줍니다. 따라서, 전문 경영인의 채용은 단순한 인력 보충이 아닌, 기업의 지속 가능성을 확보하기 위한 중요한 투자라 할 수 있습니다.

  • 더불어, 권한 위임이 성공적인 조직 관리의 핵심입니다. 초기 단계에서는 창업자가 거의 모든 결정을 독단적으로 내리지만, 조직이 커짐에 따라 이는 비효율적일 수 있습니다. 따라서, 각 부문별 책임과 권한을 분명히 구분하고, 전문 경영인이 각자의 영역에서 최적의 판단을 내리도록 해야 합니다. 이러한 형태의 권한 위임은 조직 전체의 순환을 촉진하고, 각 직원이 자율적이고 능동적으로 업무를 수행할 수 있는 환경을 조성합니다.

결론

  • 스타트업 창업자들은 초기 단계에서 창의적이고 유연한 경영 방식이 기업 성장의 원동력이 될 수 있음을 인지해야 한다. 그러나 일정 규모에 도달한 이후부터는 전문 경영인 채용과 역할의 명확한 분배가 필수적이다. 이 과정에서는 MVP와 Founder-Led Sales 모델을 넘어, 효과적인 경영 리더십 전환을 이뤄내는 것이 중요하다. 그렇지 않으면 공동창업자 간의 갈등, 조직 불일치, 무리한 확장 등으로 인한 실패를 피하기 어렵다.

  • 따라서 창업자들은 초기부터 명확한 지분 및 역할 구분을 통해 갈등의 소지를 줄이고, 성장 단계에 맞는 인사 시스템을 구축하여 조직의 안정성을 높여야 한다. 또한 적절한 시기에 전문 경영인을 영입함으로써 비즈니스의 지속 가능성 및 운영 효율성을 확보할 필요가 있다. 이는 단순히 인력을 보충하는 것이 아니라, 미래 지향적인 조직 운영을 위해 필수적이다.

  • 미래에는 창업자들의 경영 전환이 더욱 중요해질 것이며, 이를 통해 스타트업이 더 나은 성과를 창출할 수 있도록 하는 것이 현대의 비즈니스 환경에서의 도전이 될 것이다. 특히, 빠르게 변화하는 시장 속에서 성장 가능성을 극대화하기 위해서는 창업자 스스로가 과감하게 역할을 재정립하고, 변화하는 경영 환경에 적응해 나가야 한다.

용어집

  • MVP (Minimum Viable Product): 최소 기능 제품을 의미하는 MVP는 스타트업의 초기 단계에서 시장의 반응을 검증하기 위한 핵심 전략이다. 제품의 필수 기능만을 갖춘 상태로 조기에 출시하여 고객의 피드백을 수집하고, 이후 제품을 개선하는 과정이 중요하다. 2025년에는 기술 발전으로 MVP의 필요성이 간과되는 경향이 있지만, 고객의 요구를 파악하고 가치 있는 제품을 개발하는 데 여전히 필요한 방법론이다.
  • Founder-Led Sales: 창업자가 고객과의 접점을 통해 직접 영업 활동을 주도하는 접근법을 의미한다. 이 방법은 고객에 대한 깊은 이해를 바탕으로 시장에 효과적으로 진입할 수 있는 장점이 있지만, 창업자가 영업에 지나치게 집중하면 조직 성장에 부정적인 영향을 미칠 수 있다. 따라서 데이터 기반의 의사결정을 통해 고객 중심의 접근이 필요하다.
  • J-커브: J-커브 모델은 스타트업이 초기 적자를 감수하고 이후 성장을 목표로 하는 경영 전략을 설명하는 데 사용된다. 모델의 유효성은 여전히 존재하지만, 최근에는 잘못 적용됨으로 인해 실패 사례가 발생하고 있기 때문에 지속 가능한 비즈니스 모델과 소비자 가치를 중심으로 한 분석적 접근이 필요하다.
  • 공동창업자 갈등: 공동창업자 간의 의견 불일치 또는 의사소통의 부재로 인해 발생하는 갈등을 말한다. 이러한 갈등은 스타트업의 성장 과정에서 심각한 문제로 대두되며, 정기적인 소통과 상대방의 입장을 이해하려는 노력이 필요하다.
  • 조직 불일치: 조직 내부의 경영 철학, 목표 및 인사 시스템 간의 불일치를 의미한다. 이는 기업의 신뢰를 하락시키고 결국 성과 저하로 이어질 수 있으며, 창업자가 이를 인지하고 조직을 체계적으로 재편하는 것이 필요하다.
  • WeWork 실패: 위워크의 경우, 경영 철학과 인사 시스템 간의 불일치로 인해 발생한 실패를 가리킨다. 이 사례는 경영 철학이 내부 실행에 일관되지 않으면 조직 전체에 부정적인 영향을 미칠 수 있음을 보여준다.
  • 실수 학습: 창업자가 경영 과정에서 겪는 실수를 통해 배우는 교훈을 의미한다. 이는 비즈니스의 성공 여부를 좌우하는 중요한 요인으로, 창업자는 과거의 경험을 바탕으로 향후 경영전환에 힘써야 한다.

출처 문서