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창업 지속 경영의 함정: 왜 창업자가 계속 경영해야 한다는 착각을 버려야 하는가?

일반 리포트 2025년 04월 25일
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목차

  1. 요약
  2. 창업자의 지속 경영에 대한 착각과 현실
  3. 경영권 집착의 문제와 성장 저해 요인
  4. 대안 모델: Search Fund와 Exit 전략
  5. 성공적 경영 전환을 위한 전략적 접근
  6. 투자 혹한기 속 경영 전환 사례
  7. 결론

1. 요약

  • 2025년 현재, 많은 창업자들이 '창업=경영 지속'이라는 신화에 갇혀 조직 성장과 시장 변화에 능동적으로 대처하지 못하는 경우가 많습니다. 이러한 경영권 집착과 의리 문화가 오히려 기업의 확장과 가치 극대화에 걸림돌로 작용하고, 파운더 주도 전략만으로는 한계가 분명합니다. 본 콘텐츠는 최근 스타트업 생태계에서 창업자의 지속 경영 착각이 초래하는 문제점들을 깊이 있게 분석하고, 대안을 제시합니다. 이를 위해 Search Fund 및 Exit 전략, 조직 주도 영업으로의 전환, MVP 및 J-커브 전략 재해석, 그리고 투자 혹한기 속 경영 전환 사례를 통해 구체적인 예시를 살펴봅니다.

  • 특히 창업자 주도의 영업 전략은 초기 스타트업에서 효과적일 수 있지만, 조직이 성장함에 따라 시스템화된 접근 방식의 필요성이 대두됩니다. 예를 들어, 프랑스의 스타트업 유클리드는 '창업자-시장 적합성'이 성공의 핵심 요소라고 강조하며 창업자가 아닌 조직 전체가 영업을 수행해야 한다는 점에 주목했습니다. 이는 기업이 고객 중심의 가치를 더욱 효과적으로 전달하고, 창업자는 더 넓은 비전과 전략에 집중할 수 있는 기회를 제공합니다.

  • 또한, 한국의 주요 IT 창업자들이 현재 경영권을 Exit 할지 고려해야 하는 시점에 이른 점은 중요한 사안으로 떠오릅니다. 이들은 과거의 성공에 얽매이기보다는 시장의 변화에 맞춰 경영권 구조를 재조정하고 있으며, 이는 기업 생태계 전반에 긍정적인 변화를 가져올 수 있습니다. 창업자들은 고객 기대치에 부합할 수 있도록 전문 경영의 필요성을 인식하고, 외부 전문가를 영입하여 경영 체계를 정비하는 노력이 절실합니다.

  • 종합적으로, 창업자들은 경영 지속에 대한 맹목적인 고집을 버리고, 더 적절하고 효율적인 경영 방식을 모색해야 합니다. 그러한 변화가 이루어질 때만이 기업은 비즈니스 환경의 변화에 적절히 대응하고, 지속 가능한 성장을 이루는 것이 가능할 것입니다.

2. 창업자의 지속 경영에 대한 착각과 현실

  • 2-1. 창업 초기의 열정과 경영 지속 신화

  • 많은 창업자들은 초기에 보이는 열정과 아이디어로 인해 쉽게 경영 지속에 대한 잘못된 신화를 믿게 된다. 창업 초기의 열정은 종종 성과를 창출하는 원동력이 되지만, 이 열정이 경영 안정성으로 이어진다는 착각에 빠지기 쉽다. 특히 초기 창업자들은 빠른 성장과 성공적인 투자 유치를 경험하면서 '이제는 경영을 계속 해야 한다'는 압박을 느끼곤 한다. 그러나 실제로 경영은 초기의 열정과는 다른, 복잡하고 체계적인 관리가 필요하다. 창업자는 꼭 자신이 모든 것을 지속적으로 담당해야 한다는 고정관념을 버리고 전문 경영의 필요성을 인식해야 한다.

  • 한 예로, 2025년 4월 25일 현재 많은 스타트업들이 겪는 문제 중 하나는 경영자가 조직의 시스템화된 운영을 구축하기보다는 자신의 방식에 의존하는 경향이 있다는 점이다. 이는 결과적으로 기업의 성장성을 저해하고, 경영 효율성을 떨어트린다. 창업자 스스로도 자신의 한계를 명확히 인정하고, 필요한 경우 외부 전문가를 영입하여 경영 체계를 정비하는 것이 중요하다.

  • 경영 지속에 대한 착각은 또한 창업자가 자신의 정체성을 사업에 동일시하게 되는 경우에서도 나타난다. 이는 경영자의 정신적 스트레스와 더불어 사업의 부정적인 영향을 초래할 수 있다. 따라서 더욱더 창업자는 '나는 창업자이며, 동시에 사람들이 필요로 하는 역할을 하는 사람이다'라는 인식을 가져야 하며, 경영이라는 역할에 대한 강박에서 벗어나야 한다.

  • 2-2. 잘못된 파트너십 기대와 속도 집착

  • 많은 창업자들은 초기에 창업 동료와 파트너를 쉽게 선정하고, 그들이 같은 목표를 지향할 것이라고 기대한다. 그러나 실제 파트너십의 핵심은 시간이 지나면서 그들의 가치관이나 비전이 일치하는지 여부로 결정되어야 한다. 감정적 유대감 자체가 파트너십의 바탕이 되지 않는다는 점을 인식해야 한다. 소위 '가까운 사람과 경영을 함께 하겠다'는 관념은 오히려 기업 성장에 지장을 초래할 수 있으며, 결과적으로 기업의 발전이 아닌 갈등으로 이어질 가능성이 크다.

  • 사람과 사람 간의 관계는 어려운 문제이며, 창업 초기에는 이를 간과하기 쉬운 경향이 있다. 예를 들어, Steve Jobs는 Apple에서 John Sculley를 영입했지만, 그 결과는 리더십의 갈등으로 이어졌다. 서로 다른 비전과 목표가 기업 운영에 혼란을 주었기 때문이다. 이와 같은 경우를 통해 볼 때, 창업자는 처음부터 사람을 선정할 때 공감대 형성과 동일한 목표 지향 여부를 충분히 고려해야 한다.

  • 또한, 상황이 발전하는 동안 '속도'에 대한 지나친 집착은 조직의 장기적 비전보다 단기적인 성과를 우선하게 만들어 더욱 더 문제가 된다. 대표적으로 WeWork는 빠른 확장을 추구하였으나, 그에 상응하는 수익 모델이 부재하여 결국 큰 딜레마에 직면했다. 따라서 창업자는 속도보다 내실을 다지는 것이 우선이며, 사업 성장 과정을 차근차근 밟아가는 것이 중요하다.

3. 경영권 집착의 문제와 성장 저해 요인

  • 3-1. 의리 문화와 경영권 집착의 부작용

  • 한국의 스타트업 환경에서는 창업자들이 자신의 기업에 대해 강한 경영권 집착을 보이는 경향이 있습니다.이는 종종 기업의 성장에 장애가 됩니다. 경영자가 창업 초기부터 가졌던 의리가 기업 운영에 있어 매우 중요한 요소로 작용할 수 있지만, 이 의리가 오히려 경영 효율성을 저해하는 경우가 많습니다. 예를 들어, 초기 동료들이 성장하는 기업의 고위 간부로 남아있기를 고집하거나, 전문 경영인을 수용하기보다 창업자를 포함한 초기 멤버들만의 믿음에 의지하는 것이 바로 그 사례입니다. 이러한 경영권 집착과 의리 문화는 시장의 변화에 신속하게 대응하기 어렵게 만들어, 궁극적으로 기업의 경쟁력을 위축시킵니다.

  • 한국 IT 업계의 여러 성공적인 벤처 창업자 사례에서 보듯이, 초기 성공을 거두었음에도 불구하고 경영권을 쉽게 포기하지 않으려는 경향이 있습니다. 이러한 집착은 종종 전문성 부족과 결합되어, 적시에 전문가나 외부 인재를 영입하지 않는 원인이 됩니다. 경영자는 해당 기업이 성장함에 따라 변화하는 시장의 요구사항에 맞춰 자신의 역할을 재조정하고, 이를 통해서 고객의 변화하는 기대치를 충족할 필요가 있습니다.

  • 3-2. 사례: 한국 IT 창업자의 Exit 숙제

  • 최근 이해진, 김범수, 김택진과 같은 한국의 주요 IT 창업자들이 자신들의 사업체 경영권을 어떻게 Exit할지 고민해야 할 시점에 이른 것이 주목받고 있습니다. 이들은 각각 네이버, 카카오, 엔씨소프트의 창립자들로, 이들 기업은 국내 IT 산업 발전에 지대한 영향을 미쳤습니다. 그러나 이제 이들은 행보에서 '아름다운 Exit'이라는 숙제가 놓여있는데, 이는 결국 주주와 시장을 고려한 경영권 승계와 재산 분배 문제로 귀결됩니다.

  • 이해진 의장은 회사를 소외시키지 않고, 후발 주자들에 의해 기술과 시장 동향에서 뒤처지지 않도록 최선의 경영권 구조를 고민하고 있으며, 최근 이사회 의장으로 복귀한 것을 통해 자신의 경영철학을 확인하려고 하고 있습니다. 반면 김범수 센터장은 건강 문제로 경영에서 물러나면서도 카카오와 카카오게임즈의 구조조정을 통해 새로운 경영 방향을 모색하고 있습니다. 이러한 과정은 단순히 경영권 승계를 넘어서, 한국 스타트업 생태계에 끼칠 수 있는 긍정적인 영향을 고려해야 할 중요한 시점입니다.

4. 대안 모델: Search Fund와 Exit 전략

  • 4-1. 서치펀드 개념과 장단점

  • 서치펀드(Search Fund)는 중소기업 인수 및 관리를 통해 창업자가 아닌 투자자가 기업의 소유와 경영을 조화롭게 결합하는 모델입니다. 주로 MBA 졸업생들이 1인 또는 2인 팀을 구성하여, 투자자로부터 자금을 조달받아 인수할 기업을 찾고, 이후 CEO로서 회사를 성장시키고 매각을 통해 수익을 올리는 방식입니다. 이 모델은 창업자가 직접 비즈니스를 시작하는 것과는 달리, 이미 존재하는 기업의 경영을 통해 상대적으로 낮은 리스크로 진입할 수 있게 해줍니다.

  • 서치펀드는 크게 네 가지 단계로 이루어집니다. 첫 번째 단계는 초기 자본 조달로, 투자자로부터 자금을 모아 인수되는 기업을 찾기 위한 운영비로 사용합니다. 두 번째 단계는 적합한 인수 대상 기업 찾기, 매각 협상 및 자금 조달 과정을 포함하여, 세 번째 단계로 본격적인 기업 인수가 이루어집니다. 마지막으로 네 번째 단계는 인수한 기업을 경영하여 성장시키고, 이후 5~7년 내에 매각을 통해 투자자들 및 서치펀드 매니저가 수익을 회수하는 것입니다.

  • 서치펀드의 장점에는 적은 자본으로도 기업 경영에 참여할 수 있다는 점이 있습니다. 이는 높은 리스크를 감수하지 않으면서도 기업가로서의 경험과 경영 능력을 쌓을 수 있는 기회를 제공하는데, 이는 창업가적인 스킬 세트를 개발하는 데 도움이 됩니다. 반면, 단점으로는 적절한 인수 기업을 찾는 과정이 매우 까다롭고 오랜 시간이 소요되는 점이 있습니다. 또한, 성공적인 Exit을 위한 상황 설정 및 매각 전략 세우기가 복잡하며, 다양한 외부 요인에 의해 영향을 받을 수 있다는 점도 문제로 지적됩니다.

  • 4-2. 아름다운 Exit을 위한 준비

  • 아름다운 Exit은 단순히 사업을 종료하는 것이 아니라, 기업의 가치를 최대화한 후 시장에서 매각하여 투자자들과 창업자 모두에게 긍정적인 결과를 도출하는 과정입니다. 이를 위해 서치펀드 운영자들은 사전에 명확한 Exit 전략을 구축하고, 인수한 기업의 가치를 높이는 데 집중해야 합니다.

  • Exit 전략 수립 시 고려해야 할 사항은 여러 가지가 있습니다. 첫째, 시장의 경향 및 해당 기업이 속한 산업의 상황을 분석하여 매각 시점과 조건을 결정해야 합니다. 예를 들어, 시장의 수요가 높아지는 시점에 매각하면 기업 가치를 최대화할 수 있습니다. 둘째, 기업 내부의 전문 인력을 충분히 확보하고, 경영 구조를 안정화시켜 기업의 지속 가능성을 높여야 합니다. 셋째, Exit 이후 개인적인 계획과 재정 정리 또한 포함되어야 하며, 이는 향후의 재투자 기회를 마련하는데도 큰 도움이 됩니다.

  • 비즈니스 생태계 내에서 안정적이고 지속 가능한 Exit을 이루기 위해서는, 사전에 투자자 및 주요 이해관계자와도 적극적으로 대화해야 하며, 희망적인 Exit의 비전과 가능성을 공유하는 것이 중요합니다. 이를 통해 투자자들은 해당 기업의 미래 성장 가능성을 인식하고, Exit 과정에서 협력하여 긍정적인 결과를 도출할 수 있게 됩니다.

5. 성공적 경영 전환을 위한 전략적 접근

  • 5-1. 창업자 주도 영업에서 조직 주도 영업으로

  • 창업자 주도 영업(Founder-Led Sales)은 초기 스타트업에서 일반적으로 채택하는 전략으로, 창업자가 직접 영업 활동에 참여해 고객과의 관계를 형성하고, 제품-시장 적합성을 검증하는 역할을 수행합니다. 그러나 기업의 성장과 함께 이러한 전략은 한계를 드러내기 시작합니다. 초기에는 창업자의 열정과 시장에 대한 깊은 이해가 중요한 자산이지만, 조직이 성장하면서 효율적인 운영 및 시스템화된 영업 프로세스가 요구됩니다. 프랑스의 스타트업 유클리드(Euclid)는 '창업자-시장 적합성'이 성공의 핵심 요소라고 강조하며, 창업자가 해당 업계에 대한 전문성을 갖출수록 영업 성과가 높아진다고 설명합니다. 그러나 창업자는 영업에서 손을 떼고 조직 전체가 영업을 수행하도록 전환해야 할 필요성을 느끼게 됩니다. 이를 통해 창업자는 더 넓은 비전과 전략에 집중할 수 있으며, 영업 팀이 자율성과 전문성을 활용해 고객에게 가치를 제공할 수 있는 환경을 조성할 수 있습니다.

  • 조직주도 영업으로의 전환을 위해서는, 먼저 기존의 영업 프로세스를 문서화하고 경험을 기반으로 한 영업 매뉴얼을 보유하는 것이 중요합니다. 이렇게 함으로써 팀원들은 창업자의 영업 방식과 철학에 따라 독립적으로 운영할 수 있는 기반을 가질 수 있습니다. 또한, 창업자는 초기의 고객 피드백을 바탕으로 팀의 성장을 감시하고, 필요한 조정을 통해 전환 과정을 지원해야 합니다. 이러한 접근은 영업팀이 고객 요구를 반영하고, 효율적으로 제품이나 서비스를 제공할 수 있도록 도와줍니다.

  • 5-2. MVP와 J-커브 전략 재해석

  • 최소 기능 제품(MVP) 전략은 스타트업이 신속하게 시장 반응을 검증할 수 있도록 돕는 핵심 전략으로, 이를 통해 창업자는 제품의 가설을 시장에서 실제로 시험하고, 고객의 피드백을 수집하여 지속적으로 개선할 수 있습니다. 그러나 최근에는 'AI', '노코드(no-code)' 플랫폼의 발전으로 인해 MVP의 필요성이 간과되는 경우가 많습니다. 이는 잘못된 이해이며, MVP의 목표는 여전히 유효합니다. MVP는 '비즈니스 가설'을 검증하기 위해 적합한 접근 방법입니다. MVP의 중요성은 고전적인 리스크 관리 전략으로부터 배워야 합니다. 또한, J-커브 전략은 스타트업의 성장이 초기에는 적자를 감수하고 차후 급격한 성장으로 이어지는 경로를 제시합니다. 초기에 걸린 투자는 단기적인 손실을 의미하지만, 장기적인 성과를 도출하기 위한 필수적인 과정입니다. J-커브 성장 모델은 스타트업의 본질적인 가치와 목표를 반영하는 가장 효과적인 성장 전략으로 인식되고 있습니다. 따라서, MVP와 J-커브는 상호 보완적인 관계를 유지하면서, 스타트업이 실제 시장의 요구를 파악하고, 효율적이며 지속 가능한 성장 모델을 구축하는 데 기여해야 할 것입니다. 이는 기술 발전이 초래하는 변화와 함께, 전통적 비즈니스 모델의 본질적인 가치 또한 재확인할 수 있는 기회를 제공합니다.

6. 투자 혹한기 속 경영 전환 사례

  • 6-1. 토스의 성장과 경영 스케일링

  • 최근 몇 년 동안 한국 스타트업 생태계는 많은 도전을 겪고 있으며, 특히 2025년에는 투자 혹한기의 영향이 뚜렷하게 나타나고 있습니다. 이런 상황 속에서 토스(Toss)는 단연 눈에 띄는 성장세를 이어가고 있습니다. 토스는 간편 송금 서비스를 제공하며 시작해, 현재는 하나의 슈퍼 앱으로 자리 잡고 있습니다. 이승건 대표는 토스의 성장을 위해 '가장 행복했던 시절'이라는 개념을 강조하며, 즐거움을 느꼈던 시절의 마음가짐을 잊지 말아야 한다고 전했습니다. 이는 단순한 재정적 성과가 아닌, 내적 동기가 기업의 지속 가능성에 미치는 영향을 잘 보여줍니다.

  • 토스는 '投資(투자) 혹한기'의 상황에서도 성장할 수 있었던 비결 중 하나로 '조직의 핵심 가치'에 충실한 인재 채용을 꼽습니다. 현재의 경영 전환 과정에서는 실무에 대한 깊이 있는 이해와 함께 기업의 아젠다에 공감할 수 있는 팀원들로 구성해야 하며, 이를 통해 thị 중장기적인 비전을 공유할 수 있습니다. 팀원들이 명확하게 조직의 목표와 아젠다에 동의하고 참여한다는 것은 기업의 결속력과 혁신적인 아이디어 발굴에 크게 기여할 수 있습니다.

  • 또한, 이승건 대표는 토스의 시드(seed) 투자가 결정적이었음을 강조했습니다. 창업 초기 여러 실패를 겪으면서도, 토스 팀은 투자를 통해 더 큰 시장으로 나아갈 수 있는 가능성을 지속적으로 찾아왔습니다. 이를 통해 조직은 각자의 역할에서 최고의 성과를 내어 큰 성장을 일궈낼 수 있었습니다. 이러한 스케일링 과정에서의 경영 전환은 단순히 성장 속도뿐만 아니라, 고객의 경험을 증대시키는 것 역시 중요한 가치로 여겨지고 있습니다.

  • 6-2. 투자 환경 변화 대응

  • 2025년 현재, 많은 스타트업이 자금 조달에 어려움을 겪고 있는 반면, 토스는 이러한 불리한 투자 환경 속에서도 경쟁력을 유지하고 있습니다. 이는 이승건 대표가 강조했듯, 문제 해결을 위한 노력과 맞닿아 있습니다. 토스는 덕분에 이전보다도 더욱 능동적으로 시장의 밝은 기회를 포착하고 있으며, 이를 통해 차별화된 가치를 창출하고 있습니다.

  • 투자 혹한기에 직면했을 때, 기업은 종종 자금을 확보하기 위해 단기적인 목표에 집중하게 되지만, 토스는 장기적인 비전을 공유하고 있습니다. 이에 따라 모든 의사결정 과정은 장기적으로 지속 가능한 경영체계를 구축하는 데서 출발하고 있습니다. 중요한 것은 투자자들에게 안정성과 비전을 동시에 실현할 수 있는 신뢰를 주는 것입니다.

  • 과거에 비해 더욱 높은 선별 기준을 가진 투자자가 요구되는 환경에서 토스는 단순히 단기적인 수익 모델이 아닌, 고객의 솔루션을 제공하는 방향으로 전략을 재편성하고 있습니다. 이러한 접근은 지속적인 고객 창출의 기회를 제공하며, 비즈니스 모델이 끊임없이 진화할 수 있는 기반이 됩니다.

결론

  • 현재 시점에서 창업자가 계속해서 경영해야 한다는 고정관념은 조직 규모 확대, 전문성 확보, 투자 유치 등에서 분명한 병목 현상을 야기하고 있습니다. 따라서 경영권 집착을 내려놓고 Search Fund나 Exit 전략을 활용해야 하며, 창업자 주도 영업을 조직 주도로 전환하고 MVP 및 J-커브 개념을 재해석하는 접근이 필요한 상황입니다.

  • 특히 투자 혹한기인 현재 시점에서 토스와 같은 성공 사례처럼 시장 환경에 맞춘 경영 전환 및 스케일링 전략이 기업의 생존과 성장에 중대한 영향을 미치고 있습니다. 이러한 변화는 창업자가 자사의 강점과 조직의 필요를 균형 있게 고려하여 역할을 분담함으로써, 보다 지속 가능한 성장 체계를 구축할 수 있게 합니다.

  • 결론적으로, 창업자가 미래를 내다보고 경영 방식을 혁신하는 것은 단순한 변화가 아닌 기업의 지속 가능성을 위한 필수적인 과제로 인식해야 할 것입니다. 변화에 대한 열린 자세와 전략적 접근이 이루어질 때, 진정한 기업의 경쟁력이 발현될 것이며, 이는 향후 창조 경제에서 중요한 기점이 될 것입니다.

용어집

  • 창업자: 창업자는 자신의 아이디어를 기반으로 기업을 창립한 개인으로, 일반적으로 기업의 비전과 방향성을 설정하는 중요한 역할을 맡고 있습니다. 2025년 현재, 많은 창업자들은 지나치게 자신의 경영권을 집착하며 경영에서의 역할을 지속해야 한다는 신화를 믿고 있는 경향이 있습니다.
  • 경영권 집착: 경영권 집착은 창업자가 자신의 기업에 대해 과도하게 통제하고 소유하고자 하는 경향을 의미합니다. 이는 종종 기업의 성장과 효율성을 저해하며, 새로운 전문 인력을 도입하는 데 장애가 됩니다. 특히 한국의 스타트업 환경에서 흔히 나타나는 문제입니다.
  • Exit: Exit 전략은 창업자가 자신의 회사를 매각하거나 IPO(상장)하여 자신의 투자를 회수하고 이익을 실현하는 과정을 말합니다. 현재 시점에서 주요 IT 창업자들이 자신들의 Exit 전략을 고민하고 있으며, 이는 주주와 시장에 긍정적인 결과를 가져오는 방향으로 나아가야 합니다.
  • Search Fund: Search Fund는 중소기업의 인수 및 관리를 통해 창업자가 아닌 투자자가 기업의 소유와 경영을 결합하는 모델입니다. 주로 MBA 졸업생들이 초기 자본을 모아 인수할 기업을 찾아 5~7년 내에 매각하여 수익을 올리는 방식으로, 2025년 현재 창업자가 아닌 경영 전문성이 필요한 상황에 적합한 대안으로 주목받고 있습니다.
  • Founder-Led Sales: Founder-Led Sales는 창업자가 직접 영업 활동에 참여하여 고객과의 관계를 형성하고 제품-시장 적합성을 검증하는 초기 스타트업의 영업 전략입니다. 그러나 기업의 성장과 함께 이 전략은 한계를 보이며 조직 전체가 영업을 수행하는 방향으로의 전환이 필요하다고 강조되고 있습니다.
  • MVP: MVP(최소 기능 제품)는 스타트업이 시장 반응을 신속하게 검증하기 위해 필요한 최소한의 기능만을 갖춘 제품을 개발하는 전략입니다. 이는 창업자가 고객의 피드백을 통해 제품을 지속적으로 개선할 수 있도록 도와주는 중요한 과정입니다.
  • J-커브: J-커브 전략은 스타트업의 성장이 초기에는 적자를 감수하고 이후에 급격한 성장을 이루는 경로를 설명하는 모델입니다. 초기의 투자는 단기적인 손실을 뜻하지만, 이는 장기적인 성공을 위해 필수적인 과정으로 인식됩니다.
  • 고객 발굴: 고객 발굴은 스타트업이 자신의 제품이나 서비스에 대한 잠재 고객을 찾고 수요를 검증하는 과정입니다. 이는 창업자가 비즈니스 가설을 확인하고 시장의 요구를 파악하는 데 필수적인 단계입니다.
  • 투자 혹한기: 투자 혹한기는 자금 조달이 어려워지는 시장 상황을 의미합니다. 2025년 현재 한국 스타트업 생태계에서 많은 기업들이 이 시기에 직면하고 있으며, 이를 극복하기 위한 전략적 접근이 필요합니다.
  • 경영 전환: 경영 전환은 기업의 조직 구조나 전략을 재조정하여 효율적인 운영 및 성장 가능성을 모색하는 과정을 의미합니다. 이는 특히 시장 상황 변화에 대응하기 위해 기업이 지속적으로 필요한 과정입니다.

출처 문서